La gestione del rischio come paradigma del project management
Il rischio è una componente tipica dell’attività imprenditoriale che, nel settore delle costruzioni, viene spesso associato solo all’esecutore delle opere trascurando il rapporto con l’imprenditore “primario” che è il Committente. Il Committente infatti non è affatto estraneo alla gestione del rischio perché, nella sua figura di investitore, si dovrebbe configurare come un soggetto dotato di una elevata percezione del rischio sia esso di carattere imprenditoriale oppure di carattere amministrativo.
Con la riforma dei lavori pubblici la gestione del rischio legata alla realizzazione degli interventi - che, peraltro, hanno la peculiarità di essere destinati a pubblica utilità e che presentano quindi un interesse di ordine superiore - è stata posta in capo al responsabile del procedimento supportandolo con strumenti specificamente dedicati al tema del rischio: l’analisi delle alternative di intervento nello studio di fattibilità, il focus sull’attività della progettazione, le attività di verifica della progettazione e del costruito, la qualificazione dei fornitori, i sistemi di assicurazione richiesti agli aggiudicatari.
La centralità dei processi di gestione del rischio per un project manager dell’opera pubblica è particolarmente rilevante in operazioni complesse quali i partenariati pubblico-privato, i global service e forme di appalto di progettazione, costruzione e gestione, nelle quali il livello di incertezza assume dimensioni maggiori anche in funzione dell’ampiezza del ciclo del progetto che coincide con il ciclo di vita dell’opera pubblica. E proprio quando si parla di ciclo di vita, e quindi di manutenzione, degrado e obsolescenza, il rischio diviene elemento di riferimento, capace di condizionare la convenienza o meno a realizzare determinate operazioni edilizie e/o infrastrutturali: degrado e obsolescenza hanno in comune il fatto di essere fenomeni che, ove considerati ex-ante, appartengono alla sfera dell’incertezza (Molinari, 2002), e che rendono quindi la gestione dei rischi sul ciclo di vita un processo particolarmente complesso. È pertanto del tutto evidente l’importanza di prendere decisioni considerando sempre i possibili fattori di rischio: ogni scelta possibile è connessa a un livello di rischio (Patrone, 2011) e risulta quindi fondamentale costruire, attraverso il sistema informativo del progetto, il livello di conoscenza necessario atto a ridurre l’incertezza e a supportare il momento decisionale. Questa gestione dell’incertezza a livello decisionale diventa particolarmente importante per le operazioni di PPP anche in considerazione del fatto che, in una logica di ciclo di vita dell’investimento, i costi della gestione immobiliare possono incidere, in un arco di 50 anni, fino a 5 volte il costo di investimento iniziale (Tronconi, 2010).
Il risk management nella gestione dell’opera pubblica
Applicare un metodo che possa consentire di analizzare ciò che può accadere, e che possa quindi permettere di evitare in anticipo i problemi oppure avere delle linee guida che spieghino come comportarsi nel caso dovesse accadere un evento non voluto, significa adottare delle strategie di risk management (Cerutti, Paganin, 2012). A venti anni dalla riforma della normativa sui lavori pubblici, anche a fronte di dati oggettivi, non si può che prendere atto della scarsa capacità sovente dimostrata dalle stazioni appaltanti nella gestione del rischio e che è riconducibile a tre fattori:
(i) la difficoltà nel dover effettuare previsioni senza la disponibilità di dati storici di riferimento,
(ii) l’incapacità, dimostrata negli anni, di riuscire a costruire una base di conoscenza tale da consentire l’avvio di processi di pianificazione e analisi del rischio e, infine,
(iii) la scarsa propensione all’approccio sistemico alla gestione orientato al ciclo di vita dell’opera pubblica.
Prima della riforma, la gestione del rischio era demandata all’ingegnere capo e al direttore dei lavori i quali, sovente, fronteggiavano il rischio quando questo era ormai manifesto, ricorrendo alle varianti in corso d’opera e all’istituto della revisione prezzi al fine di ripristinare una condizione di equilibrio nel contratto ed evitare il contenzioso. Anche a fronte dell’introduzione del codice unico dei contratti, si assiste oggi a un’integrazione dei processi e alla sempre maggiore diffusione di progetti di particolare complessità (contratti come global service, E.P.C.M., PPP, PFI) in cui la componente legata alla gestione del patrimonio nel suo ciclo di vita assume un carattere prevalente, sia in termini di impegno economico che di incertezza (e quindi di rischio), rispetto alla costruzione e alla progettazione. In questo nuovo contesto le stazioni appaltanti sono chiamate, attraverso un approccio precauzionale, a gestire l’equilibrio contrattuale a fronte di un grado di incertezza maggiore e un know-how minore, e poco diffuso, nei riguardi dei nuovi strumenti e modelli contrattuali. In tale scenario la gestione di progetti complessi, quindi la gestione dell’equilibrio contrattuale, deve essere associata a una gestione del rischio pena il subentro dell’elemento casuale che a sua volta può condurre al dissesto del progetto.
Assunta l’equazione comportamentale dell’equilibrio contrattuale:
(a) Rk + P(e) = k x (Cd + (CIOmese + Cincmese) x t0) + Rk
dove (a) rappresenta la funzione obiettivo del sistema di controllo di gestione del progetto-project, P(e) il corrispettivo dell’appalto, k la percentuale di spese generali, Cd il valore dei costi diretti, CIO e Cinc l’insieme dei costi indiretti operativi e per le attività “no core”, e t0 la durata dei lavori come prevista in contratto, è evidente come ogni singola variazione, positiva o negativa, di una o più delle variabili principali del contratto (tempi, quantità e qualità), abbia ripercussioni sul prezzo di equilibrio P(e) e come quest’ultimo a sua volta sia correlato al rischio (Rk) in capo a uno dei contraenti.
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