Ecco un interessante esercizio che possono svolgere tutti i distributori: chiedere a diverse persone che gravitano attorno alla propria azienda quali sono i migliori cinque clienti. Sicuramente chi farà questo tipo di domanda otterrà uno svariato numero di risposte diverse, anche a seconda di a chi verrà chiesto di rispondere. La gran parte delle persone che lavorano per uno stesso distributore può individuare una manciata di quelli che sono i clienti più importanti a livello economico per la propria azienda, ma coincidono davvero con quelli che sono i "migliori" clienti?
Con il termine "migliori" vengono indicati i clienti che sono ad alto profitto, con grandi potenzialità, fedeli e con basso costo di servizio. In altre parole, quali clienti sono i più profittevoli e performanti, quelli che permettono al business dell'azienda di andare avanti? Non è raro incontrare distributori con agenti commerciali che propongono sconti sempre maggiori per clienti meritevoli e ormai fedeli. "Sono un grande cliente", "Ci chiamano sempre per nuovi ordini", sono frasi tipiche di questa situazione. In realtà questo è il problema: spesso questi ordini per pochi soldi in realtà hanno un costo di processo più elevato rispetto a quello che portano realmente nelle casse dell'azienda.
Ed è qui che sorge il problema: la prospettiva di ogni persona risulta completamente diversa, le opzioni sono molteplici. L'amministratore delegato, il general manager, il sales manager, il rappresentante del servizio clienti, e le altre figure: ognuno di questi avrà opinioni diverse su chi sono realmente i migliori cinque clienti. Nessuno si è mai posto il problema di capire a quanto ammontino i veri costi di servizio di ogni cliente. Un certo numero di distributori in America in passato ha tentato l'Activity Based Costing. Ma si è trattato proprio di un tentativo, come esponevano questi distributori dopo aver svolto questo esercizio. In pochi hanno avuto successo nello svolgere un programma di quel tipo, citando la complessità, la durata e il fatto che si trattasse di un'attività noiosa come principali ostacoli verso il buon esito dell'operazione. Il risultato è una generale mancanza di comprensione nell'industria di quale percentuale della base di clientela di un distributore sia un business che non porti profitto.
Un dato statistico del recente passato afferma che "il 40% dei contratti non porta profitto". La porzione che non porta profitto spesso non viene notata in quanto è ridimensionata dai "Top-performing customers" dell'azienda. Sicuramente un caso di questo tipo non può avvenire in ambito distribuzione industriale. Può circa il 40% del business di un distributore non portare profitto? È una cosa possibile: alcuni distributori hanno fatto uno studio dal quale è emerso che l'87% del loro profitto netto è stato generato solo dal 5% dei loro clienti e che il 43% dei loro clienti rappresenta solo il 2,5% delle vendite. In altre parole, il 43% dei clienti rappresentava proprio il tipo di business che non volevano avere.
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