Lo stabilimento di Airasca (TO), operativo sin dal 1962 ed esteso per circa 70.000 mq, è il principale sito produttivo in ambito Automotive di SKF. In questa sede, Il Distributore Industriale ha incontrato l’AD Ezio Miglietta che ha raccontato in esclusiva al magazine i progetti dell’azienda leader nel mercato dei cuscinetti – ma non solo – focalizzandosi in particolare sul nuovo approccio REP che mira a rivoluzionare il rapporto con il cliente.
SKF ha avviato una nuova politica di approccio commerciale, definita REP (Rotating Equipment Performance) mirata a rivoluzionare completamente il rapporto con il cliente, che diventa un partner a tutti gli effetti. Di cosa si tratta nello specifico?
SKF da alcuni anni, in particolare a partire dal nuovo corso impostato dal CEO Alrik Danielson nel 2015, ha incentrato la propria strategia su due Value Proposition principali. La prima è rivolta principalmente al mondo dell’OEM, ai costruttori di primo montaggio, ed è basata soprattutto sullo sviluppo e la vendita di componenti tecnologicamente avanzati ed efficaci finalizzati al montaggio sulle macchine.
La seconda invece è quella che abbiamo chiamato REP, acronimo che identifica il concetto di Rotating Equipment Performance. Questa Value Proposition si rivolge soprattutto al mercato dell’MRO, agli End-User, il cui obiettivo è raggiungere i target produttivi mantenendo un’elevata efficienza dei macchinari. A costoro SKF si rivolge non più come un semplice fornitore, ma come un vero e proprio partner col quale condividere sfide e obiettivi. Grazie agli anni maturati nello sviluppo di componenti di altissima tecnologia e qualità, di conoscenze applicative, negli investimenti in Condition Monitoring e tanto altro, oggi possiamo mettere a disposizione dell’End-User le nostre capacità al fine di aiutarlo a massimizzare le Performance delle sue macchine e assicurarne un funzionamento lineare.
Potremmo dire che l’obiettivo diventa quindi “vendere Performance”. Come si sviluppa in concreto questo particolare approccio?
La volontà di offrire un supporto di Service al cliente di manutenzione è sempre stata insita nella mentalità SKF. Lo step successivo che facciamo oggi grazie al REP è quello di formalizzare con l’End-User un accordo basato sulle Performance: noi ci impegniamo a garantirgli un certo risultato, e il valore aggiunto ottenuto viene poi condiviso dal cliente con noi. Questo è in sintesi il paradigma che sta dietro al concetto di REP.
Ovviamente il tutto si basa su fidelizzazione e conoscenza dell’interlocutore, due pilastri indispensabili alla base di questo approccio. Parliamo infatti di accordi che richiedono una certa durata minima – non inferiore ai dodici mesi – proprio perché vincolati alla necessità di entrare nelle dinamiche quotidiane di un’azienda e capirne punti di forza e problematiche, cosa che richiede lungo tempo e importanti risorse.
All’interno dell’approccio REP esistono diversi livelli di “sofisticazione”: si parte da quello base – l’SKF Premium – un pacchetto Entry-Level che comprende prodotti e servizi atti a estendere la vita di un impianto o di un macchinario, ma svincolati da obiettivi di Performance contrattualizzati, per arrivare al Rotation for Life, attraverso il quale SKF viene remunerata per la fornitura di una prestazione legata a determinati risultati, e fornisce i prodotti e i servizi necessari a raggiungerli. In questo caso si stabiliscono con l’utente i KPI da monitorare e, in funzione del raggiungimento del target, si stabiliscono forme di bonus/malus. È evidente che questo significa mettersi in gioco e rischiare, perché ci impegniamo di fatto ad assicurare la funzionalità dell’impianto, ma allo stesso tempo abbiamo l’opportunità di aumentare la nostra quota di mercato e di essere remunerati in funzione del “valore” generato per il cliente.
Come stabilite obiettivi e Performance? E a quali tipologie di clienti rivolgete principalmente questo approccio?
Chiaramente per poterci prendere un certo tipo di impegno con l’utente gli obiettivi di Performance devono essere realistici e customizzati in base allo scenario che abbiamo di fronte. Dobbiamo perciò anzitutto accedere allo storico di dati del macchinario o dell’impianto, gestirli, analizzarli e interpretarli. Tutti passaggi per compiere i quali ci vogliono risorse e competenza. SKF ha investito già oltre vent’anni fa in Condition Monitoring acquisendo aziende specializzate nel settore, accrescendo negli anni il proprio know-how e potendo perciò offrire oggi al cliente questa “esperienza”, che si innesta altresì in maniera naturale all’interno del paradigma di Industry 4.0, o – come noi preferiamo definirlo – di Digital Transformation.
È evidente che il tempo richiesto e le risorse necessarie non permettano di estendere l’approccio REP a migliaia di clienti nello stesso momento, ed è per questo che tendenzialmente ci rivolgiamo sia agli End-User con i quali abbiamo già un rapporto consolidato, sia a interlocutori che comunque dispongono già di una certa struttura e dimensione.
Tuttavia, non mancano esempi di approccio REP – seppur differenti – anche con i clienti di primo montaggio, o distributori, con i quali sigliamo delle partnership per poi andare, insieme, a “vendere Performance” ai loro stessi clienti.
Queste premesse fanno capire quanto lo sforzo sia importante. Solo un’azienda con un knowhow consolidato nel tempo e un’esperienza ampiamente riconosciuta nel settore può permettersi di intraprendere questo percorso. Senza queste fondamenta si farebbe il salto più lungo della gamba. Per SKF questa era tuttavia un’evoluzione naturale.
Lo sviluppo tecnologico impetuoso di oggi consente infatti di disporre di sensoristica molto più accessibile a livello di costo, perciò la sfida non può più giocarsi sul prezzo del prodotto ma sulla competenza da mettere a disposizione.
A proposito di Digital Transformation, SKF sta investendo molto nello sviluppo di progetti “4.0 oriented”, come il canale Digital 2win di Cassino e il CIM 4.0. (Competence Industry Manufacturing) sviluppato in partnership con il Politecnico di Torino. Ce ne può parlare?
Partiamo dalla consapevolezza che il nostro primo End-User siamo noi, lo sono i nostri stabilimenti, che rappresentano una palestra fondamentale su cui allenarsi per sperimentare e mettere a punto approcci innovativi. Il sito di Cassino è un esempio di eccellenza in questo senso: un progetto pilota in ambito di trasformazione digitale che ha posto le basi per la digitalizzazione dell’intera officina definendo gli standard da esportare negli altri stabilimenti del Gruppo dedicati alla produzione dei cuscinetti radiali rigidi a sfere, e che proseguirà con l’implementazione del progetto sulle altre linee di produzione. Oggi Cassino è il miglior testimonial possibile della trasformazione di SKF. Ma potrei fare tanti altri esempi in SKF Italia.
Il CIM 4.0 è un’iniziativa molto interessante e ci vede tra i protagonisti del Centro di Competenza piemontese dedicato all’Advanced Manufacturing nei settori automotive e aerospazio.
Mi piace ricordare che il CIM 4.0 è costituito da Politecnico e Università di Torino insieme a 24 aziende private e l’idea di raggruppare le eccellenze del territorio per un obiettivo comune è coerente con la filosofia di SKF, soprattutto se inquadrata in un’ottica di trasformazione digitale. Tutte queste iniziative si fondano sul superamento del tradizionale rapporto fornitore-cliente che SKF sta veicolando, puntando a un piano collaborativo di partnership che è quello che a noi interessa oggi principalmente.
L’importanza di SKF Italia. La Solution Factory di Moncalieri è un po’ il fiore all’occhiello in termini di soluzioni e servizi di manutenzione. Il Polo logistico di Airasca ha beneficiato di investimenti per 7 milioni di euro. Qual è il ruolo dei siti italiani all’interno del Gruppo?
SKF Industrie è una delle principali compagnie del Gruppo e un riferimento importante sia dal punto di vista commerciale sia da quello produttivo.
Ciascuno dei quindici siti italiani rappresenta un’eccellenza nel suo campo. Oltre al già citato Cassino possiamo per esempio considerare il sito di Villar Perosa come un polo d’eccellenza nella tecnologia Aerospace d’avanguardia; lo stesso sito di Airasca ospita una delle principali fabbriche di SKF al mondo per il settore Automotive. Ancora, sono solo tre gli stabilimenti SKF nel mondo che producono cuscinetti di precisione e due di questi sono in Italia.
La Solution Factory di Moncalieri alle porte di Torino è invece una vera e propria “fabbrica di soluzioni”, dove l’ingegneria di manutenzione, asset management, revisione e reingegnerizzazione di componenti, diagnostica, monitoraggio e formazione sono solo una parte dei servizi offerti. In ambito digitale e Industry 4.0, siamo in grado di realizzare soluzioni avanzate di produzione e di realtà aumentata a sostegno dei processi produttivi attraverso soluzioni di monitoring on line, l’integrazione delle informazioni lungo la catena del valore con programmi di data collection & sharing, la gestione di elevate quantità di dati su sistemi aperti attraverso servizi sul Cloud SKF e l’analisi dei Big Data con la diagnostica da remoto.
La Distribuzione Industriale è un business molto importante per SKF. Quali sono le sfide che attendono questo settore?
Indubbiamente la Distribuzione Industriale si trova oggi ad affrontare sfide impegnative, non dettate dai fornitori ma dal mercato e soprattutto dai nuovi player che stanno cambiando e cambieranno sempre di più le regole del gioco. L’Italia in particolare è in grande trasformazione, con le acquisizioni che stanno mettendo in discussione il cosiddetto Family Business. Il distributore industriale dovrà perciò reinventarsi velocemente e mettersi in gioco con queste nuove regole di mercato. Avere un grande stock ed essere vicini ai clienti non basta più. La distribuzione dovrà investire molto sulla competenza se vorrà rimanere un attore protagonista della catena del valore.
Per concludere, può fare un bilancio di questi suoi primi quattro anni e mezzo come Amministratore Delegato di SKF Industrie?
Posso ritenermi davvero fortunato perché la mia nomina è coincisa con un periodo importante per SKF. La nomina del nuovo CEO di Gruppo Alrik Danielson, a fine del 2014, ha portato, infatti, alla definizione della nuova mission che ha riaffermato il cuscinetto come core del nostro business. Ribadire la propria leadership di mercato nel settore deicuscinetti volventi ha significato anche investire nello sviluppo tecnologico che sta alla base del processo produttivo per raggiungere livelli di eccellenza assoluta. In questi anni ho perciò assistito a una ripresa degli investimenti anche in aree geografiche “mature” come la stessa Europa e quindi l’Italia. Da questo punto di vista il cambiamento è stato molto netto.
A livello più personale poi, credo che sia molto positivo mantenere un ruolo operativo anche per chi ricopre, come nel mio caso, posizioni apicali; i miei diversi incarichi infatti, mi permettono di coniugare il ruolo di amministratore delegato con quello di direttore commerciale del settore industriale italiano, rendendomi operativo e sempre in connessione con il mercato. Inoltre, ho lavorato e lavoro ancora tantissimo con il mondo della distribuzione, settore per il quale ricopro in SKF un incarico a livello internazionale nell’ambito dei programmi di sviluppo. Infine, la carica di amministratore delegato mi ha consentito di vivere esperienze arricchenti dal punto di vista umano oltreché professionale.
Alessandro Ariu
